Nine Things Successful People Do Differently - Heidi Grant Halvorson - Harvard Business Review

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"Los desafíos del Director de Proyectos con un equipo de teletrabajo"

Hoy en día, el mundo en el que desarrollamos proyectos está cambiando a un ritmo acelerado y no solo debemos considerar las implicaciones de complejidad que tiene el proyecto sino que sumado a eso debemos considerar los factores externos que debemos adaptar. Sin embargo, con especial interés debemos considerar que muy probablemente los miembros que conforman nuestro equipo tendrán diferentes posiciones dentro de una organización, incluso limitaciones de tiempo, recursos económicos, financieros o tecnológicos o posiciones geográficas distintas, entre otros.

Lo anterior, nos deja con la sensación de que tipo de equipo deberíamos conformar. Un equipo tradicional de trabajo se define como “un grupo de personas, con diferentes competencias y habilidades, que trabajan en forma interdependiente para lograr una meta común” (Whetten, 2008). Sin embargo, no todos los equipos llegan a la meta y quizá no por la falta de capacidad sino por la ausencia de liderazgo, de compromiso, de responsabilidad o del sentido de pertenencia de los miembros para con el equipo o para con el proyecto asignado.

Quizá pensemos que muchos equipos son efectivos o de alto desempeño pero ¿Cuáles son los atributos distinguen a un equipo de alto desempeño? Algunos atributos que resaltar de los equipos efectivos o de alto desempeño son los siguientes:

Su interdependencia, es decir, la productividad y eficiencia determinadas por los esfuerzos coordinados e interactivos de todos sus miembros.

Otro atributo es la ayuda a que sus miembros sean más eficientes al trabajar mejor juntos que solos, incluso mejor que el miembro más destacado del grupo, por lo tanto, generan resultados e incluso crean magnetismo, desean participar en el proyecto en vista de las ventajas que reciben por su adhesión y por ende, trabajan para los demás en la búsqueda de un compromiso compartido.

No siempre tienen el mismo líder, ya que a menudo se alternan la responsabilidad de liderazgo conforme el equipo se desarrolla.

Otra característica es la pérdida del statuo quo por parte de los miembros, lo cual permite que se de un mejoramiento creativo continuo en los procesos y actividades que desarrollan estos equipos.

¡Quien no quisiera trabajar en un equipo con tales atributos!

Cuando los miembros del equipo pertenecen a una misma organización y están en el mismo edificio o complejo, el líder puede desarrollar más eficazmente el sentido de pertenencia, la responsabilidad y el compromiso de los miembros se pueda desarrollar más eficazmente pero falle por falta de liderazgo. Pero, ¿Cuándo no es así y se traba de un equipo de teletrabajo, virtual o geográficamente disperso?

Bueno, antes de conformar el equipo, el líder debe responderse las siguientes preguntas: ¿Cuál es mi rol como líder de este equipo de teletrabajo?, ¿Cómo puedo construir relaciones de alta calidad cuando las personas del equipo raramente o nunca se encontrarán en persona?, ¿Cómo puedo incrementar el rendimiento de mi equipo virtual?, ¿Cómo puedo manejar efectivamente las relaciones virtuales haciendo uso de las tecnologías de información existentes en la organización? y ¿Es posible gestionar rendimiento y asegurar el desempeño del equipo y su trabajo a distancia?

Gestionar equipos virtuales tiene 3 retos. El primero es gestionar la diversidad étnica, cultural y de pensamiento que pueda llegar a tener el equipo. De ahí que el líder del equipo deba desarrollar otra habilidad blanda que es la inteligencia cultural con el fin de gestionarlos. El segundo es el uso adecuado de las tecnologías para la comunicación y el tercero es el soporte que como líder debe dar a los otros miembros del equipo según las limitaciones de espacio, tiempo y recursos sin ahogar a los miembros.

A raíz de lo anterior, podemos tomar en cuenta algunos consejos para disminuir los problemas, malos entendidos, conflictos y superar los retos de un equipo de teletrabajo:

1. Seleccionar personas que puedan trabajar en equipos virtuales.
2. Definir objetivos, roles y responsabilidades y seguimiento del proyecto
3. Ejercer liderazgo y dar soporte personalizado a los miembros.
4. Utilizar múltiples recursos y técnicas para tener retroalimentación.
5. Establecer horarios para las reuniones y no subestimar las presenciales

Lo anterior, no garantiza el éxito de la gestión pues, cada proyecto y cada equipo trae consigo sus propios problemas y retos a superar. El mix de todos los elementos anteriormente expuestos de la mano con una comunicación clara, eficiente y eficaz sentarán las bases para el sentido de responsabilidad, colaboración y pertenencia de los miembros del equipo que deben sacar con éxito el proyecto. 

Bibliografía

Whetten D.A., Cameron K.S. Desarrollo habilidades directivas. Sexta edición. México: Pearson Educación, 2005.

James F. Geurts, Defense AT&L. (2005) The Special Challenges of leading geographically dispersed teams. Extraido el 19 de Febrero del 2012 de http://findarticles.com/p/articles/mi_m0QMG/is_3_34/ai_n13790812/

Scott Archibald. (2008) Leading a Geographically Dispersed Team. Extraido el 18 de Febrero del 2012 de http://linked2leadership.com/2008/12/22/leading-a-geographically-dispersed-team/

Gestion de los Recursos Humanos del Proyecto, de la teoría a la práctica

Un proyecto es un conjunto de actividades que se planifican y se encuentran interrelacionadas y coordinadas entre sí para lograr un objetivo específico. Se desarrolla dentro de un tiempo y recursos finitos pero principalmente, es llevado a cabo por un grupo de personas que deben trabajar entre sí durante ese tiempo. Actualmente, los proyectos se desarrollan en ambientes multiculturales tan diversos que la gestión de ese recurso se vuelve cada vez más importante. Es por lo anterior que a continuación, se exponen las principales similitudes, diferencias y puntos medulares del Capítulo 9 del PMBOK v2008 del PMI y el Capítulo 9 del Libro Director Profesional de Proyectos de Pablo Lledó.

Ambos capítulos identifican y categorizan de muy importantes las 4 fases en el proceso de Gestión del Recurso Humano. A su vez, cada uno abarca las principales entradas, herramientas / técnicas y salidas de cada una para una mejor comprensión por parte del interesado. Sin embargo, como principales diferencias he notado que el PMBOK aborda el tema con un lenguaje más técnico y sobrio que el coloquial y ameno pero con una línea base que utiliza Lledó en su libro. Adicionalmente, Lledó no solo utilizá un lenguaje más ameno sino que interioriza su visión de la gestión del recurso humano como una etapa de la gestión del proyecto de suma importancia y agrega ejemplos de preparación para el examen del PMI.  Las cuatro fases de la Gestión de los Recursos Humanos de un proyecto son 1-Plan de Recursos Humanos, 2-Adquirir el Equipo de Proyecto, 3-Desarrollar el Equipo de Proyecto y 4-Dirigir el Equipo de Proyecto.  En la primera fase el PMBOK hace énfasis en la elaboración del plan de desarrollo del personal mientras que Lledó hace énfasis en las preguntas de entrada que deberíamos responder y en ejercicios para asignar roles y responsabilidades. En la segunda fase, ambos abordan los mismos temas: factores ambientales de entrada, herramientas y técnicas para la asignación de recursos y las salidas: personal, calendarización y actualizaciones. En la tercera fase, el PMBOK se centra en las evaluaciones del desempeño y Lledó nos lleva por teorías de liderazgo y motivación con el fin de construir un equipo de proyecto competente y de alto desempeño. En la cuarta etapa, la Gestión de Conflictos se vuelve en un aspecto importante para ambos autores pero Lledo sigue dando consejos y ejemplos de preguntas para el examen.

Si tuviera que indicar a que se debe el éxito en los proyectos, sin dudar diría que el éxito de los proyectos depende de la participación y compromiso de sus miembros para llegar al objetivo específico previsto. De ahí la importancia de este capítulo y su integración con los otros y a través de nuestras habilidades duras y blandas.

Bibliografía

·         Project Management Institute, Una guía al cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos Cuarta Edición. Newton Square, PA. Capítulos 9 (Recursos Humanos) y 10 (Comunicación).

·         Director Profesional de Proyectos, Cuarta Edición. Pablo Lledó Capítulos 9 (Recursos Humanos) y 10 (Comunicación).